10月8日，一位某品牌的縣市級(jí)經(jīng)銷商在網(wǎng)上發(fā)表《電商是如何影響我的生意的》自白，公開表達(dá)某電商策略導(dǎo)致自己關(guān)閉實(shí)體門店的不滿，引起大批傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商的共鳴，紛紛轉(zhuǎn)發(fā)并吐槽自己的糟糕處境。
    經(jīng)銷商的不滿反映的仍是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商政策的混亂以及沒有處理好線上線下利益分配的問題。如何協(xié)調(diào)線上線下經(jīng)銷商的利益，一直是熱門話題。此前，像優(yōu)衣庫(kù)、百麗等電商企業(yè)，因?yàn)椴捎米誀I(yíng)模式，線上線下銷售不存在矛盾。出現(xiàn)問題的大多是線下分銷體系龐大的傳統(tǒng)企業(yè)。
    這個(gè)問題真的無解嗎？像前述經(jīng)銷商就在自白中提到了以O(shè)2O的方式解決，而《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者在今年網(wǎng)商大會(huì)采訪時(shí)，多位專家和企業(yè)負(fù)責(zé)人都表 示，目前的技術(shù)已經(jīng)可以解決經(jīng)銷商與線上渠道的矛盾，難點(diǎn)只存在于企業(yè)如何進(jìn)行利益再分配，以及如何堅(jiān)決執(zhí)行自己的“全網(wǎng)碎片化銷售”戰(zhàn)略問題。
    全網(wǎng)碎片化銷售
    傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。因此，區(qū)隔對(duì)企業(yè)來說，只是一種權(quán)宜之計(jì)，并不是解決問題的根本辦法。
    經(jīng)銷商與電商渠道銷售出現(xiàn)的矛盾，主要是企業(yè)和經(jīng)銷商站在各自的角度考慮問題所致。
    企業(yè)以銷量為目標(biāo)，只要能促進(jìn)銷售，渠道都會(huì)重視。因此，不少企業(yè)都強(qiáng)調(diào)線上線下產(chǎn)品嚴(yán)格區(qū)隔。這種策略被認(rèn)為只是安撫經(jīng)銷商的一種說法，至于 是否嚴(yán)格執(zhí)行，看一看市場(chǎng)現(xiàn)狀就知道了。上海商派網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(下稱商派)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。 因此，區(qū)隔對(duì)企業(yè)來說，只是一種權(quán)宜之計(jì)，并不是解決問題的根本辦法。
    網(wǎng)策咨詢CEO徐大地建議，傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商渠道，命門就是線上線下兩套分銷體系的規(guī)劃。兩個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品做好區(qū)隔，弱化沖突；控制線上專供品的貨 源，全由廠家代發(fā)，避免經(jīng)銷商躥貨；跟實(shí)體經(jīng)銷商簽訂電商禁止條款，規(guī)避其網(wǎng)上惡意傾銷；有限允許實(shí)體經(jīng)銷商申請(qǐng)成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，須遵守線上規(guī)定。
    而現(xiàn)在電商的發(fā)展，已經(jīng)使傳統(tǒng)企業(yè)的銷售模式發(fā)生了巨大變化，從單店鋪直營(yíng)向多通路模式轉(zhuǎn)變；從直面消費(fèi)者模式向直面渠道商轉(zhuǎn)變；從以運(yùn)營(yíng)為重 點(diǎn)向以分銷商管理、價(jià)格管控、消費(fèi)者資料管理、營(yíng)銷資源分配、商品庫(kù)存深度為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變；從以單打獨(dú)斗模式向整合生態(tài)圈與自身線上線下資源模式轉(zhuǎn)變。商派負(fù) 責(zé)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理劉金光表示，現(xiàn)在電商銷售正進(jìn)入全網(wǎng)碎片化銷售階段，這也使得傳統(tǒng)企業(yè)把線下經(jīng)銷商和線上銷售融為一體提供了可能。
    如果說從前系統(tǒng)落后，無法滿足這種融合的需求，而現(xiàn)在云業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，則從技術(shù)上提供了有力支持。阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴曾在《云商業(yè)的大創(chuàng) 想》一文中寫到，數(shù)據(jù)量的飛升，帶來了商業(yè)運(yùn)作邏輯的根本變化。當(dāng)商業(yè)活動(dòng)圍繞少量的重要數(shù)據(jù)展開時(shí)，企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作是單向的、線性的。而當(dāng) 數(shù)據(jù)是全方位、實(shí)時(shí)產(chǎn)生的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作就越來越像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實(shí)時(shí)的協(xié)同了。而這一切，正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)融合的技術(shù)基礎(chǔ)。
    融合有何好處？劉金光舉了個(gè)例子，對(duì)于需要上門安裝和售后服務(wù)的品類，比如家具建材，由于服務(wù)半徑有限，北京的經(jīng)銷商如果網(wǎng)銷，就只能面對(duì)北京 地區(qū)的客戶。但互聯(lián)網(wǎng)銷售是面向全國(guó)的，如果這時(shí)成都的一個(gè)消費(fèi)者想在北京的經(jīng)銷商處購(gòu)買商品就無法實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)在，通過后端的訂單處理系統(tǒng)，北京的經(jīng)銷商 可以把這單購(gòu)物需求通過系統(tǒng)發(fā)送給公司總部，由總部指定成都的經(jīng)銷商來銷售和服務(wù)，最后由總部來完成消費(fèi)者看不到的后臺(tái)結(jié)算和利潤(rùn)分配。自然，北京的經(jīng)銷 商也有理由分享這單帶來的利潤(rùn)。如此，一個(gè)各方參與、共享利潤(rùn)的銷售閉環(huán)就此完成。
    上海水星電子商務(wù)有限公司全權(quán)負(fù)責(zé)水星家紡的電商業(yè)務(wù)，其總監(jiān)王彥會(huì)告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，水星家紡也正在按照線上線下完全融合的方式開發(fā)系 統(tǒng)，改造流程，以適應(yīng)電子商務(wù)新階段的競(jìng)爭(zhēng)。他認(rèn)為，融合的最大好處是即使線上的訂單，也可以發(fā)揮經(jīng)銷商的“蓄水池”作用。比如，“11.11”(淘寶每 年11月11日大促銷)促銷時(shí)產(chǎn)生的海量訂單，全由總公司出庫(kù)發(fā)貨會(huì)面臨巨大壓力，如果因此影響了顧客體驗(yàn)，還可能把消費(fèi)者推向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而如果融合成 功，通過系統(tǒng)調(diào)配庫(kù)存和訂單，消費(fèi)者可以就近到離自己最近的經(jīng)銷商門店處取貨。利用分散在各地的大量經(jīng)銷商門店，就可以快速處理海量訂單。王彥會(huì)表示，下 一步，水星計(jì)劃動(dòng)員線下經(jīng)銷商開網(wǎng)店，擴(kuò)大網(wǎng)購(gòu)接觸面，也鼓勵(lì)線上經(jīng)銷商到線下開實(shí)體店，同時(shí)在實(shí)體店增加觸摸屏，擴(kuò)大商品展示規(guī)模并宣傳品牌；還會(huì)邀請(qǐng) 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商也參與訂貨會(huì)，并會(huì)統(tǒng)一營(yíng)銷，以一個(gè)形象面對(duì)所有線上線下的消費(fèi)者。到這些目標(biāo)都完成，水星將徹底解決線上線下的沖突問題。
    利益分配是關(guān)鍵
    當(dāng)前沖突最厲害的仍是價(jià)格，但長(zhǎng)期來看，線上經(jīng)營(yíng)必須要有盈利，否則無法為消費(fèi)者提供增值服務(wù)。
    既然對(duì)企業(yè)來說，全網(wǎng)碎片化銷售和線上線下融合是大勢(shì)所趨，那么企業(yè)實(shí)現(xiàn)起來有哪些困難呢？
    首先是要看服務(wù)商的服務(wù)水平。服務(wù)商在給電商企業(yè)帶來管理能力提升的同時(shí)，也在遭受企業(yè)在利潤(rùn)上的過分?jǐn)D壓，生存狀況可謂是“食不果腹”，甚至 無力培養(yǎng)人才和提升服務(wù)水平。同時(shí)，也有來自商家的不配合，因?yàn)榭紤]到商業(yè)安全，賣家對(duì)服務(wù)商處處提防，“飛單事件”頻頻上演，部分服務(wù)商為求自保，被迫 淪為其他品牌經(jīng)銷商甚至倒向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由此可見，服務(wù)商與賣家之間信任及合作機(jī)制的缺失是制約電商服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的癥結(jié)所在，也是影響企業(yè)完成融合的因素之 一。
    其次就是看企業(yè)對(duì)策略執(zhí)行的堅(jiān)決程度。傳統(tǒng)企業(yè)在資金實(shí)力、品牌和供應(yīng)鏈方面具有先天優(yōu)勢(shì)，但存在著電子商務(wù)人才匱乏、缺乏電商運(yùn)營(yíng)和品牌推廣經(jīng)驗(yàn)等問題，雖然有九陽(yáng)、羅萊等做得成功的企業(yè)，但也有美特斯·邦威、西單購(gòu)物、愛國(guó)者等失敗的企業(yè)。一方面，實(shí)力強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)大多完成了信息化，而且多用的是用友、金碟這樣一直服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)的軟件，而電商又大多用商派、五洲這樣的服務(wù)商，融 合時(shí)使用哪類系統(tǒng)，投入的資金成本和時(shí)間成本如何考量，面臨的風(fēng)險(xiǎn)如何化解等，都會(huì)考驗(yàn)管理者的智慧；另一方面，部分傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)是上市公司，像富安娜、 羅萊、夢(mèng)潔等家紡企業(yè)，其業(yè)績(jī)主要依靠線下龐大的分銷體系，因此對(duì)線上銷售很謹(jǐn)慎，怕影響公司的根本。這樣，電商業(yè)務(wù)只能淪為附屬業(yè)務(wù)。
    最后就是企業(yè)調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商參與電商的能力。經(jīng)銷商、代理商是傳統(tǒng)企業(yè)的重要資源。有的企業(yè)發(fā)展了幾十年，大部分經(jīng)銷商也跟企業(yè)共同進(jìn)退了多年，已 經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期，缺少進(jìn)入電商這一新領(lǐng)域的動(dòng)力。同時(shí)，部分經(jīng)營(yíng)者年齡已經(jīng)大了，不適應(yīng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)，融合更多是讓線下經(jīng)銷隊(duì)伍進(jìn)入電商并完成一些線上訂 單的處理業(yè)務(wù)，如果無法調(diào)動(dòng)這些人，融合能否成功必然存疑。九牧廚衛(wèi)股份有限公司營(yíng)銷總裁張彬的辦法是動(dòng)員經(jīng)銷商的第二代來做電商，老子負(fù)責(zé)線下，兒子負(fù) 責(zé)網(wǎng)絡(luò)，相得益彰。而王彥會(huì)的辦法是讓線上經(jīng)銷商到線下開店，這樣就可以直接培養(yǎng)出可以雙線做戰(zhàn)的超級(jí)經(jīng)銷商。
    以上三個(gè)問題解決了，所有依賴分銷體系的傳統(tǒng)企業(yè)就具備了進(jìn)軍電商的基礎(chǔ)條件，而最后一道坎就是利益分配了。不過，這個(gè)最難的一道坎，其實(shí)也是 最簡(jiǎn)單的，因?yàn)檫@個(gè)問題是回歸了商業(yè)的本質(zhì)。九陽(yáng)股份電子商務(wù)中心總經(jīng)理羅紅星就認(rèn)為，當(dāng)前沖突最厲害的仍是價(jià)格，但長(zhǎng)期來看，線上經(jīng)營(yíng)必須要有盈利，否 則無法為消費(fèi)者提供增值服務(wù)。因此九陽(yáng)將經(jīng)銷商收編為電商渠道后做的件事就是整體將線上線下價(jià)格拉到一個(gè)比較合理的價(jià)位，通過改善服務(wù)拉高消費(fèi)者的價(jià) 格預(yù)期。由于價(jià)格上調(diào)，線上流量會(huì)有明顯下降，因此九陽(yáng)隨后做了一系列大型促銷，把原來流失的流量和銷量拉回來了。有了利益，接下來才是分配問題。只要參 與各方都有利益，分銷系統(tǒng)就能一直維系，融合才會(huì)成功。
    “虎”“鷹”硬碰硬
    有人說傳統(tǒng)企業(yè)猶如地上的百獸之王老虎，而傳統(tǒng)電商猶如天空霸主雄鷹。未來，究竟是雄鷹落地稱霸，還是老虎飛天為王，值得關(guān)注。
    今后，攜品牌優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)企業(yè)必定來勢(shì)洶洶，大量涌進(jìn)電商，雙方的硬碰硬似乎不可避免。有專家預(yù)測(cè)，今后中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售新一輪高速增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力 將來自于傳統(tǒng)企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，2010年美國(guó)自主銷售額排名前十的B2C企業(yè)中，有9家是傳統(tǒng)企業(yè)電商，僅亞馬遜為純電商企業(yè)。而中國(guó)自主銷售額排名前十 的B2C企業(yè)中，只有蘇寧易購(gòu)來自傳統(tǒng)企業(yè)，其他均是純電商企業(yè)?？梢?，傳統(tǒng)企業(yè)這只虎，未來肯定要不斷挑戰(zhàn)電商企業(yè)這只鷹，但有一點(diǎn)是肯定的：必須是擁 有電子商務(wù)和品牌雙重基因者才能成為王者。
    不過，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，是渠道，是品牌？抑或是先渠道后品牌？這點(diǎn)還不好說?；蛟S，換一個(gè)思路，會(huì)得出另外一個(gè)結(jié)論：以消費(fèi)者為中心， 就無所謂線上線下了。因?yàn)榫€上線下都是站在商家立場(chǎng)來說的，對(duì)于消費(fèi)者而言，其消費(fèi)訴求是全方位、多元化的。比如大家都看好的，能滿足多元化消費(fèi)需求的 O2O模式，給消費(fèi)者帶來的不僅有豐富、全面、及時(shí)的商家折扣信息，還能夠以最優(yōu)惠的價(jià)格快捷篩選并訂購(gòu)適宜的商品或服務(wù)。而對(duì)于企業(yè)，O2O模式使得線 上線下雙渠道并駕齊驅(qū)，實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。
    此外，O2O模式潛藏著另外一座金礦——交易數(shù)據(jù)。實(shí)體商店進(jìn)行交易的一個(gè)無法克服的缺陷，是難以對(duì)用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和分析。O2O模式由于 要求用戶在網(wǎng)上支付，支付信息就成為商家對(duì)用戶個(gè)性化信息進(jìn)行深入挖掘的寶貴資源。掌握用戶數(shù)據(jù)，不僅可以大大提升老客戶的忠誠(chéng)度和活躍度，還有機(jī)會(huì)挖掘 更多潛在新客戶。因此，O2O的核心價(jià)值體現(xiàn)在用戶培養(yǎng)、企業(yè)管理和本地商家支持多個(gè)方面，三方協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。未來，隨著移動(dòng)電子商務(wù)、 LBS定位技術(shù)等的普及，O2O將會(huì)發(fā)揮更為重要的價(jià)值。
    如果以消費(fèi)者需求為中心，在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，電子商務(wù)終端載體、參與主體、商業(yè)模式等均會(huì)呈現(xiàn)多元化特征，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是電商企業(yè)，賣家 的經(jīng)營(yíng)都會(huì)回歸理性，積極尋求健康、良性發(fā)展的新實(shí)踐，這樣一來，阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴倡導(dǎo)專業(yè)化分工協(xié)作的新電商生態(tài)圈也會(huì)加速形成。